Şirketinizin müşterileri ne kadar sevdiğini kontrol etmenizi sağlayacak 4 soru

Pazarda rekabet edebilmek için üstün bir ürün artık yeterli değil. İnsanlar mağazayı ziyaret etmekten, satıcılarla iletişim kurmaktan ve lojistikten olumlu duygular bekler. Marka beğenilmelidir. Evgeny Lobanov ve Alexei Tsysar'a göre bunu başarmak gerçek. Kitapları “Hizmet Adına. Müşteri Odaklı Şirket Olmaya İlişkin Araçlar ve Öneriler” Alpina PRO yayınevi tarafından yayınlandı. Lifehacker ilk bölümden bir alıntı yayınlıyor.

---

Hangi şirketler kendilerine hizmet odaklı diyebilir? Bir şirketin bu şekilde adlandırılması için hangi özelliklere sahip olması gerekir?

Bir şirketin kendisiyle ilgili dört soruyu yanıtlayabildiği takdirde kendisine hizmet odaklı bir şirket diyebileceği teorisini seviyorum:

1. Çalışanlar hizmet hakkında ne düşünüyor?
2. Çalışanlar hizmet hakkında ne biliyor?
3. Çalışanlar ne yapıyor?
4. Tüketici onun için yapılanlar hakkında ne düşünüyor?

Bu sorular sadece doğrudan müşteri ile çalışan çalışanlar hakkında değil, şirketin tüm çalışanları hakkındadır. Bu nedenle, bir toplantıya gittiğimde ve şirket hizmet odaklı olduğunu iddia ettiğinde, tek yapmam gereken bu dört soruyu sormak. Örneğin, şirket çalışanlarının hizmet hakkında ne düşündüklerini veya bildiklerini bilip bilmediğini sorarsam ve bana her altı ayda bir geçtiklerini söylerler. sertifika - ve daha fazlası değil, benim için şirketin ve merkez ofisin çalışanların gerçek farkındalığı hakkında bilgi sahibi olmadığı anlamına geliyor hizmet. Şirketin müşteri için bir hizmet oluşturma aşamalarının her birini nasıl kontrol ettiğini sorarsanız ve bunların yalnızca sahip oldukları ortaya çıkıyor. düzenli müşteriler için anketler, yani tüm müşteri çekirdeğini kapsamazlar - potansiyelin yanı sıra eski tüketiciler. Müşteri bu soruları yanıtlar vermez, şirketteki darboğazların nerede olduğunu hemen görebiliyorum. Bu dört soru hizmet teşhisidir: şirketin ne kadar “sağlıklı” olduğu ve içeride hizmet oluşturma süreçlerini nasıl kurduğu. Bu nedenle, bu dört soru son derece önemlidir. Ardından, her soruyu ayrı ayrı ele alacağız.

İlk soru şudur: Çalışanlar hizmet hakkında ne düşünüyor?

Bu soru neden gerekli? Bir şirketin neden bunun cevabını bilmesi gerekiyor? Gerçek şu ki, hizmet merkez ofis veya üst yönetici tarafından değil, hizmeti üreten çalışan tarafından sağlanır! Örnek olarak bir satış elemanını ele alalım. Satıcı içten bir şekilde gülümsemeye motive olana kadar, tüketicinin bir sorunu seçmesine veya çözmesine gerçekten yardım etmek istemedikçe, o zamana kadar hizmet olmayacaktır. Ve merkez ofisin aklına ne gelirse gelsin, ne hayal ederse etsin, ne kadar havalı fikirler olursa olsun, hiçbir şey işe yaramayacak! Bir şirketin çalışanlarının hizmet hakkında ne düşündüğünü anlaması son derece önemlidir. Bu sistematik olmalıdır: Bir kere yapıp unutamazsınız, sürekli izlemeniz gerekir. Aslında, ilk soru motivasyon sorusudur. Daha önce yazdığım gibi, çalışanlarınızı hizmet felsefesine dahil etmek için sürekli olarak bu sorunla yüzleşmeniz gerekecek. Her çalışanın kişisel motivasyonu olmadan yapabileceğiniz çok az şey vardır. Söylediği gibi, sahada yalnız bir savaşçı yoktur.

Her zaman müşteri ile iletişimde soğuk bir hesaplama olmalıdır. Örneğin bir müşteri, şirket çalışanının iyi davrandığını, ancak gizli müşterinin sonuçlarına göre kaba ve kaba olduğunu, bu yüzden kovulması gerektiğini söylüyor. Hayır, işten çıkarma yok! Belki o gün ailedeki çalışanın başına bir şey geldi, örneğin karısıyla tartıştı ve iyi bir ruh halinde kalması onun için zordu. Özellikle iyi bir çalışansa, ona gelişmesi için bir şans vermelisiniz. Motivasyon oluşturmanın zor olduğunu anlamak önemlidir, ancak tek bir eylemde yok edilebilir.

Önemli tavsiye: Tek bir göstergeye veya olaya dayalı sonuçlar çıkarmayın. Bu nedenle en iyi şirketler, çalışanlarının hizmetini ve motivasyonunu düzenli olarak ölçer.

Sadece bir kez ölçülmüş olana veya motive olmuş personele odaklanamazsınız. Çalışanlarla çalışmanız, tartışmanız gerekiyor. Şirket, personeli olumlu bir şekilde kurmak ve bir tür stresle başa çıkmalarına yardımcı olmak için araçlara sahip olmalıdır. Bu göstergeler, tek bir olaya dayalı herhangi bir temel karar vermek için doğru bir şekilde ölçülmez.

Yukarıda bir personel memnuniyet anketi örneği verdim. Anketin sonuçlarına göre, bazı çalışanların çok memnun olmadığı ortaya çıktı, ancak bu onu işten çıkarmak için bir neden değil. Şirket, hizmetle ilgili dört soruyu da cevaplamak ve mevcut resmi bir bütün olarak anlamak için ve hizmetten bahsediyorsak yönetim kararları vermemek için bu tür etkinlikleri yapmalıdır. Yönetim kararları, İK politikasına dayalı olarak İK departmanı tarafından alınabilir.

En iyi deneyime dayanarak, çeşitli oyun sistemleri olan oyunlaştırma yardımıyla motivasyon oluşturulur. Bu yöntemler modanın zirvesinde. Şimdi, çalışanları motive etmek için, belirli eylemler için puan biriktirmeleri için tüm oyun platformlarını geliştiriyorlar.

Özetleyelim.

1. Şirket, çalışanlarının memnuniyetini ve motivasyon düzeyini sürekli ve sistematik olarak ölçmek zorundadır.
2. Ölçümler birkaç araçla alınabilir.

Örneğin, bir çalışan memnuniyeti anketi: ayda bir kez bağlantıyı kullanarak kısa bir anket yapmayı teklif ediyoruz, işliyor ve doğrudan çalışanlarla çalışan İK hizmetine aktarıyoruz yorumlar

Çeşitli iletişim kampanyaları da olabilir: geri bildirim için anonim olarak iletişim kurabileceğiniz kutular yerleştiririz. biraz bilgi veya geri bildirim bırakın, cezalandırılacağınızı veya cezalandırılacağınızı düşünmeden herhangi bir bakış açısını ifade edin. kınamak.

Pratikte böyle bir iç çalışma nasıl organize edilir? Çalışan memnuniyeti anketinin nasıl yazılacağına dair bazı ipuçlarını sizinle paylaşmak istiyoruz.

Uygulama 1. Bir personel anketi için anket hazırlamanın temel kuralları

1. Anketin konusunu belirleyin. Anket hem nesnel kriterleri (çalışma programı, maaş düzeyi, sosyal paket) hem de ve öznel (ekipteki genel atmosfer, departmanlar arası iletişim, liderler).
2. Anketin giriş bölümünde, çalışanlara anketin niteliğini ve amacını açıklayın. Neden bir anket yaptığınızı, çalışanların sonuçlarını nasıl göreceğini, anket sonuçlarının neleri etkileyebileceğini (çalışma koşullarının iyileştirilmesi, iletişim) açıklayın.
3. Net değerlendirme kriterleri belirleyin. Örneğin, uygun bir ofis konumu, bir çalışanın işyeri, esnek bir çalışma programı, iş için gerekli tüm malzemelerin mevcudiyeti. Birkaç kriter gruplar halinde birleştirilebilir (anket blokları).
4. Çalışanların anlayamayacağı belirsiz ifadelerden ve terimlerden kaçının. Örneğin, “Yöneticiniz mikro yönetiyor mu?”
5. Anket küçük olmalıdır (25 soruya kadar).
6. Derecelendirme ölçeği kullanıyorsanız (0'dan 10'a veya 1'den 5'e kadar derecelendirme vb.), çalışanı derecelendirmesi hakkında yorum yapmaya davet edin. Sorunuz şu şekilde ifade edilmelidir: "... ile... arasında bir ölçekte puan verin ve puanınız hakkında yorum yapın." Çalışanlar aynı puanı farklı şekillerde yorumlayabilir: bir kişi için 7 düşük bir puandır, ve diğeri için - yeterince yüksek, bu nedenle çalışanın maruz kalanlarla ne anlama geldiğini anlamak önemlidir. değerlendirme.
7. Anketin sonuçlarını duyurun ve çalışanların duyulduğunu hissetmeleri için anketin sonuçlarına yanıt olarak şirketin hangi eylemleri gerçekleştirdiğini açıklayın.

İkinci soru şudur: Çalışanlar ne biliyor?

Açıkçası, şirket ne kadar büyük olursa, merkez ofiste düşünülenlerin personel tarafından tam olarak özümseneceği bir sistem kurmak o kadar zor olur. Size küçük bir şirket örneği vereyim. Bir kuaför salonunun sahibi olduğunu ve çalışanlarının kuaför olduğunu varsayalım. Sahibi, müşteri hizmetleri için bir konsept buldu, örneğin, kuaförün her müşterisine kahve ikram edilmeli, ancak bunu söylemeyi unuttu. Sonuç olarak, hiç kimse servis sistemine bağlı kalmıyor, kahve teslim edilmiyor ve hiçbir şey çalışmıyor. İşte çözüm çok basit: çalışanlara ne sunacaklarını söyleyin Kahve, ve sorun çözülecektir. Her şey çok basit, kısa bir zincir.

Ama iş "parlak" bürokratik yapılara gelince başarısız oluyor. Size bankacılık sektörünün liderlerinden birinin canlı bir örneğini vereyim. Her zaman yenilikleri takip eden çok ilerici bir üst yönetici, şubelerde belli bir hizmet anlayışı ile karşımıza çıktı. Müşterilerin memnun olmaları ve bankaya daha fazla kar getirmeleri için nasıl hizmet edileceğine dair net bir "resmi" vardı, bu yüzden hizmet standartları geliştirdi ve onları tarif etti. Şimdi bu bürokratik “cehennemi” hayal edin: bir üst düzey yönetici, ilgili departmandan hizmeti açıkça tanımlamasını ister (bilgiler çarpıktır); sorumlu departman, bilgileri inceleyen ve bölgelere gönderen bölümlere bilgi verir; bölgeler, bir bölgedeki birkaç bankanın kümelerine bilgi gönderir; kümeler bilgiyi şehirlere, şehirleri departmanlara, departmanları belirli çalışanlara iletir.

Bu bankanın bir zamanlar acı çektiği hikayeyi hala hatırlıyorum. Üst yönetim, şubeye gelen herkesin ek bir ürün - kredi kartı - sunması gerektiği fikrini ortaya attı. Hizmetin faydalarını anlattılar ve gerçekten de ürün müşterilere çok çekici göründü. Ama sonunda, yenilik bir "hizmet karşıtı" haline geldi: bir müşteri geldi ve banka çalışanına yaptığı işten bahsetti. ihtiyaçları - depozito hakkında konuşmak, ancak çalışan konsültasyona ancak sonra başlayacağını söyledi. tasarım kredi kartı. Böylece hizmetin orijinal olarak nasıl oluşturulduğu ile bu bilgilerin banka çalışanına nasıl ulaştığı arasında bir boşluk oluştu.

Bilgi aktarımı sırasında neyin ve nasıl dönüştürüldüğünü tam olarak bilemezsiniz, bu nedenle şirketlerin sürekli takip etmeleri ve çalışanların bilgilerini takip etmeleri önemlidir. Önemli bir nokta: Çalışanların hizmetle ilgili bilgileri nasıl telaffuz ettiklerini anlamanız ve yalnızca uygunluklarını kontrol etmeniz değil. Bir örnekle açıklayayım. Bir müşteri olarak bir hırdavatçıya girdiğinizde, bir çalışanın ihtiyaçlarınıza en uygun ürünü bulmasını beklersiniz. Zaten bu aşamada, müşterinin ne istediği ile merkez ofisin onu nasıl gördüğü arasında genellikle bir boşluk vardır. Birçok yöneticiye göre asıl şey, çalışanı ürünün teknik özelliklerini nasıl anlayacaklarını eğitmektir. Elbette bu önemlidir, ancak çok daha önemli olan bu özelliklerin müşteriye nasıl sunulacağıdır. Sonuçta ihtiyacınız olan, ürünün özelliklerini bilmek değil, fark etmenizi sağlamaktır: Bu, ihtiyacınız olan en iyi ürün. Teknik özellikler konusunda çalışanların eğitimini genel olarak terk eden bir dizi ilerici şirket var. Bunun yerine, ürün özellikleri hakkında bilgiyi nasıl hızlı bir şekilde bulabileceklerini ve müşteriye nihai seçimi yapmasına yardımcı olmak için bunları doğru bir şekilde nasıl sunacaklarını öğrenmeye zaman harcarlar.

bulgular

Personelin gelişimine sürekli yatırım yapmak ve personelin tam olarak ne bildiğini, ne şekilde bildiğini ve nasıl sunacağını izlemek gerekir. Pek çok test aracı ve türü olduğunu hatırlatmama izin verin: lokasyonlarda test etme, referansla test etme, telefonla test etme. Enstrümanlar çok çeşitlidir. Örneğin, öz değerlendirme sayfaları var: haftada bir çalışan kendini değerlendirdiği ve İK departmanına sunduğu belirli bir anket düzenlenir. Bu testler sistematik olarak yapılmalıdır, ancak çalışanları cezalandırmak için değil, şirkette gerçekten neler olduğunu anlamak için yapılmalıdır.

Size hizmet odaklı bir şirket örneği vereyim. Şirket, çalışanları motive etmiş, eğitim sistemlerini ortaya çıkarmış ve hizmet vermeyi amaçlamaktadır. Bu, şirketin çalışanlarına ne yapacaklarını söylediği, eğitimli oldukları ve hizmeti sağlayabilecekleri anlamına gelir.

Bu nedenle, çalışanın motivasyonu ve bilgisi, hizmet odaklı bir şirketin başarısının anahtarıdır.

Şirketin konumunun destekleyici bir rol olması önemlidir: çalışana yeterli araçları sunmak. bilgi edinmenin yanı sıra, çalışanın iyiliği sağlamaktan sorumlu hissetmesi için yeterli iletişim hizmet. Bu nedenle şirketlerin katkılarını takip etmeleri ve yukarıdaki iki sorunun yanıtlarını bilmeleri önemlidir: Çalışanların hizmet hakkında ne düşündükleri ve hizmet hakkında ne bildikleri. Bir şirket çalışanlarına yatırım yaptığında ve çalışanların tam olarak ne olduğunu anladığında motive ve herkes biliyor, bu durumda şirket hizmetin sağlanacağından emin olabilir.

Çalışanların eğitimi ve test edilmesi organizasyonuna daha kapsamlı bir şekilde dalmak için size pratik bir örnek sunuyoruz.

Alıştırma 2. Eğitimi organize etmek ve bilgiyi test etmek için öneriler

Testlerin derlenmesindeki asıl görev, soru ve cevapları, hizmetin standartlarına aşina olmayan bir kişinin sadece sağduyuya dayanarak doğru cevaplayamayacağı şekilde formüle etmektir.

Aşağıdaki durumlarda belirli çalışanlar tarafından standart bilgisi testleri geçilmelidir:

• standartları güncellerken - değişikliklerden etkilenen tüm çalışan kategorileri;
• işe girişte - standartlarda eğitilmiş yeni çalışanlar.

Çalışanların tekrarlanan programlı testlerini yapmak gerekir, önerilen sıklık altı ayda birdir.

Her personel kategorisi için, hangi testin yapıldığına göre "Çalışma belgeleri" oluşturulmalıdır.

Testi geçmek için koşulları tanımlayın, örneğin:

• olası deneme sayısı (iki deneme yapılması önerilir);
• geçme puanı (doğru cevapların sayısı veya yüzdesi), örneğin, "doğru cevapların %90'ını ve üzerini aldıysanız test geçilir";
• motivasyon / motivasyon kaybı (yeni standartlar tanıtılırken ve ilk test sırasında maddi motivasyon veya motivasyon kaybı kullanılması önerilmez);
• hedef kitle (her çalışan kategorisi için testler);
• testi geçme süresi, örneğin "zaman sınırı - 30 dakika";
• en uygun test yöntemi (yazılı, çevrimiçi, özel sistemler aracılığıyla - Google formları vb.);
• testi geçmek için fiziksel koşullar: örneğin, ayrı bir oda tahsis edin ve testin işlevlerini geçici olarak diğer çalışanlara atayın.

Testler hazırlandıktan sonra test edilmelidir - standartlara aşina olmayan bir veya iki kişiyi veya bir grup insanı test edin. Test sırasında, testi tamamlamanın ne kadar sürdüğünü ve toplamda kaç doğru cevap alındığını ölçmeniz gerekir. Üç dakika içinde bir kişi soruların %80–90'ını (ortalama 30–50 soru sayısıyla) doğru yanıtlarsa, test onaydan geçemez ve diğer sorular veya cevaplar seçilmelidir. Onay ayrıca testi geçmek için gereken gerçek zamanı tahmin etmeye yardımcı olacaktır. Bu durumda soruyu cevaplamak için 30 saniyeden fazla süre vermemelisiniz. Bilgili insan uzun süre düşünmez ama zamanı çoksa “sağlıksız şüpheler” ortaya çıkar ya da başka kaynaklarda cevap bulmak mümkün olur.

Aşağıda kısa bir test örneğini görebilirsiniz.

Sevgili meslektaşım!

Önünüzde “Müşteri Hizmetleri Standardı” bilgisi için bir test görevi var.

Testi tamamlamak için ___ dakikanız var. Test, her soru için birkaç olası yanıtın bulunduğu ___ sorudan oluşur. Ayrılan süre boyunca, her soru için önerilen cevaplardan bir seçenek seçmeniz gerekir. Soruları dikkatlice okuyun çünkü bazen doğru cevap “bütün seçenekler doğrudur” veya “doğru cevap seçeneği yok” gibi gelebilir. Yalnızca hizmet standardı hakkındaki bilginize rehberlik edin ve doğru cevabı tahmin etmeye çalışmayın. Bir sorunun cevabını bilmiyorsanız, bir sonrakine geçin.

Puanınız aşağıdaki ölçekte değerlendirilecektir:

• %90 doğru cevaplar - test geçilir, sonuç sayılır.
• %89 veya daha az doğru cevap, testin tekrarlanmasını gerektirir.

Her çalışanın testi tekrar alma hakkı vardır.

Üçüncü soru: Çalışan ne yapar?

Şüphesiz, şirket sahada her şeyin nasıl çalıştığını anlamalıdır. Parmağınızı nabzınızda tutmak ve çalışmanın her sonucunun nedenlerinin farkında olmak son derece önemlidir. İzleme projelerinin başlatılmasının büyük bütçeler gerektirdiği gerçeğinden bahsetmiyorum, ancak hizmet analizi sanatının kendi içinde karmaşık bir şey olduğundan bahsetmiyorum. Rakamlara “hizmet seviyesi yukarı veya aşağı”dan farklı bir açıdan bakmanız gerekir (inan bana, bu zamanın %90'ı zaman kaybıdır). Bu eğilimlerin ortaya çıkışının doğasını anlamanız gerekir - çok daha zor olan hizmet düzeyindeki büyüme veya düşüş.

Bir yönetici olarak, örneğin bir “gizli müşteri” veya “hizmetin yüzde beş puan azaldığı” yazan bir video izleme yardımıyla bir çalışmanın sonuçlarını aldığınızı düşünelim. Aşağıda, bu sonuca yol açan, işaretten düşen ana standartlar gösterilmektedir. Ancak bu bilgiler, doğru yönetim kararları almak için kritik derecede yetersizdir. Birçok yönetici genellikle orada durur ve şirket etrafında “lütfen aşağıdaki standartları yukarı çekin…” temasıyla büyük bir posta gönderir. Deneyimlere göre, böyle bir yönetimin geçici etkisi, sorumluların motivasyonunun gücüne bağlıdır: "Düzeltmezsem ne kaybederim." Uzun vadeli etki daha içler acısı: en iyi ihtimalle bu, standartların yapay olarak yerine getirilmesine yol açacaktır ve en kötüsü - çelişmesi korkutucu olan merkez ofisle ilgili olumsuz, müşteriler.

Araştırma sonuçları nasıl doğru yorumlanır? Buna ayrı bir bölüm ayrılacak, ancak hikayeyi söylenmeden bırakmamak için olayları çözmek ve geliştirmek için doğru seçeneklerden birini vereceğim. Bu nedenle, çalışmanın sonucunu alan yönetici, kendisine her konum / bölge vb. için sonuçları göstermesini ister. Göstergeleri "tipik" sorun açısından değerlendirir, başka bir deyişle, bulmaya çalışır: standardın uygulanmasındaki sorun herkes için veya belirli bir bölge / konum için ortaya çıkar. Yönetici, sorunun aşağıdaki türevlerini keşfeder:

• Standart her yerde yetersiz uygulanıyor - bu bir sistem hatası (standart merkez ofisten yanlış rapor edilmiştir). Ardından yönetici, standardı son haline getirme ve çalışanlara yeniden tercüme etme görevini belirler.
• Standart yalnızca bir bölgede yetersiz uygulanıyor - hizmetle ilgili sorun yerelleştirilmiş. Daha sonra yönetici bu bölgenin başkanıyla birlikte çalışır ve diğer başarılı bölgelerin deneyimlerini paylaşır.

Üçüncü soruya dönelim. Hangi araçları düzenli olarak kullanabileceğinizi düşünün kontrol yerlerde hizmet düzeyi. 2020'de en yaygın hizmet denetimi araçları ve yöntemleri şunlardır:

1. "Gizli müşteri";
2. otomatik ve manuel video doğrulama (konumlardan video kayıtlarının analizi), otomatik ve manuel ses doğrulama (konumlardan ses kayıtlarının analizi);
3. iç ve dış denetim.

Her aracın artıları ve eksileri vardır, bu nedenle pazar liderleri genellikle aynı anda birkaç araç kullanır. Her bir hizmet araştırması yönteminin avantajlarını ve dezavantajlarını göz önünde bulundurun.

1.1. Mystery Shopper programı, dezavantajları:

• nispeten yüksek maliyet;
• çoklu tekrarlar gereklidir;
• personelin ve yöneticilerin programa direnci (personel bunu kendilerinin “gözetimi” olarak algılar);
• "gizli müşteri" seçmenin zorluğu (gerekli profile uyan az sayıda kişi);
• anketteki parametreler endüstri trendlerine uygun olmalıdır;
• değerlendirme parametreleri danışanlar için önemli olmalıdır - bazen ek nitel ve nicel araştırma gereklidir;
• Doğrulayıcı 30 öğeye kadar hatırlayabildiği ve değerlendirebildiği için değerlendirme için az sayıda parametre.

1.2. Gizli Müşteri programı, avantajları:

• şirket yönetimi, potansiyel alıcıların gözünden, dışarıdan çalışanların çalışmalarını görebilir;
• belirli sonuçlar alma yeteneği, "hizmeti dijitalleştirme" - hizmetin performansını sayısal ve yüzde olarak görme;
• bu göstergelere dayalı bir şirket geliştirme stratejisi oluşturabilirsiniz;
• kendi şirketinizdeki ve rakip kuruluşlardaki hizmet göstergelerini karşılaştırma yeteneği;
• müşterinin öznel görüşünü alma ve gerçek müşteriler için önemli olan parametreleri değerlendirmeye dahil etme fırsatı.

2.1. Otomatik ve manuel ses ve video doğrulama, dezavantajlar:

• yöntemin nispeten yüksek maliyeti;
• doğrulama için harcanan uzun zaman;
• eski verilerin alınması (örneğin, ses ve video materyallerinin ay sonunda toplu olarak sağlanması);
• öznel izlenimi belirlemek imkansızdır müşteri hizmetten (dolaylı işaretlerle yaklaşık olarak anlaşılabilir).

2.2. Otomatik ve manuel ses ve video doğrulama, avantajlar:

• alınan verilerin güvenilirliği ve güvenilirliği - tahrif edilmiş verilerin olmaması, verileri kontrol etme yeteneği (videoyu inceleyin, sesi dinleyin);
• alınan verilerin doğruluğu, çalışanların ana ifadelerinin yazıya dökülebilmesi (müşteri hizmetlerinde en iyi uygulamaları bulmak için yararlıdır);
• personeli gerçek koşullarda görme fırsatı;
• Mystery Shopper yönteminde olduğu gibi personelden herhangi bir direnç yoktur.

3.1. Dış ve iç denetim, dezavantajlar:

• verilerin olası tahrifatı, doğrulama açık bir şekilde yapıldığından, denetçi ve doğrulayıcı arasında gizli anlaşma olasılığı;
• personel direnci (Gizli Müşteri yönteminde olduğu gibi), kontroller için olası bir engel.

3.2. Dış ve iç denetim, avantajlar:

• Bir dış kaynak şirketinin çalışanı veya “gizli müşteri” veya denetim kendi başına yapılıyorsa denetlenen şirketin çalışanı olabilecek bir denetçi bulmak kolaydır;
• yöntemin basitliği: kural olarak, denetim karmaşık hazırlık gerektirmez (bir istisna, restoran endüstrisindeki karmaşık bir denetimdir, örneğin mutfak ekipmanı denetimi);
• çok sayıda parametre içerebilir, çünkü doğrulayıcı genellikle bir kontrol listesine veya açıkça kullanabileceği bir tablete sahiptir.

Ayrı olarak, "Gizemli Müşteri" programını düşünün. Bu, elli yıl önce Amerika'da 1970'lerde ortaya çıkmış bir enstrümandır. Bu yöntem, diğerlerinden daha iyi, şirketin tasarladığı hizmetin tüm zincirini ve teknolojisini gösterir. Bu araç, tüm eksiklikler için çok başarılı olduğu ortaya çıktı, çünkü şirketin başlangıçta amaçladığı hizmet zincirini baştan sona izlemenize izin veriyor. Örneğin, belirli hizmet standartları icat edildi: önce müşteriye merhaba demeniz, sonra ona bir şey teklif etmeniz, ardından itirazları üzerinde çalışmanız ve son olarak kasada servis yapmanız gerekir. Aynı zamanda, "gizli müşteri", gerçekte neler olduğunu görmek için hizmetin tüm iş sürecini ve müşterinin tüm yolunu izlemenize olanak tanır. Bu açıdan bakıldığında, araç çok başarılı.

Aynı zamanda, iç müşterilerin alınan verilerden ne beklediğini de dikkate almak önemlidir. Bir servis yöneticisi olarak, size ek olarak üç müşteriyi daha memnun etmeniz gerektiğini anlamalısınız. İnanın bana, kesinlikle üç tane olacak - ne eksik ne fazla. Bir çalışan birkaç müşteriyi temsil edebilir, ancak aynı müşterinin çıkarlarını temsil eden bütün bir meslektaş grubu da toplantıya gelebilir. Ancak, her zaman üç tane olacak.

Bu "üç müşteri" pazarlama departmanı, İK departmanı ve operasyon departmanıdır.

Bir servis yöneticisi olarak, kimin proje tahmini talep ettiğini anlamanız çok önemlidir, çünkü bu departmanların her biri ile iletişim farklı şekilde kurulacaktır.

1. İK departmanının görevleri, çalışanların motivasyonu ve eğitimleri, göstergelerin bordrolara dahil edilmesidir.
2. Görevler pazarlama — marka temsili, lokasyonlarda gerekli merchandising'in bulunması, görselleştirme (hatırlatmama izin verin, sadece kontrol fonksiyonundan bahsediyoruz).
3. Operasyon departmanının görevleri, sahada neler olup bittiğini her zaman anlamak için prosedürlerin uygulanmasını kontrol etmek, süreçler için bir “kontrol paneli” almaktır.

Bu üç müşterinin raporları nasıl farklı? Motive olmuş, eğitilmiş, bilgisini test etmiş ve her şeyi olması gerektiği gibi yapan bir çalışan var. Şirketin hizmet odaklı olduğunu anlamak için müşterinin beğenip beğenmediğini anlamak gerekir. Bunun için dördüncü sorunun cevabını bilmeniz gerekiyor: Müşteri, şirketin ortaya çıkardığı şey hakkında ne düşünüyor?

Dördüncü soru: Müşteri ne düşünüyor?

Müşterinin ne düşündüğünü bilmek artık piyasada bir trend. Hizmet odaklı veya böyle bir unvana talip olan bir firma için en önemli sorunun bu olduğuna inanılıyor. Ancak bu yanıltıcıdır. Yukarıda sıralanan dört konu arasında az ya da çok önemli olan yoktur - hepsi eşittir ve her konuya yeterince dikkat ve zaman verilmesi gerekir. Aksi takdirde, hizmet odaklı bir şirket değilsiniz.

Araştırma araçlarının çeşitliliği hakkında konuşursak, bunlardan daha da fazlası var:

• nicel müşteri anketleri (kişisel, telefon,
  İnternette, IVR kullanarak);
• nitel araştırma - derinlemesine görüşmeler ve odak grupları;
• Gizemli alışveriş "Gizli müşteri").

Araçların çeşitliliğinin yanı sıra, bunların dijitalleştirilmesi için birçok yöntem vardır: NPS (Net Promoter Score) endeksi, memnuniyet endeksi, çaba endeksi vb.

NPS endeksi, memnuniyet endeksi gibi genç teknolojilerin yanı sıra, yüz yılda birçok değişikliğe uğrayan Gizli Alışveriş gibi bilinen yöntemleri de görüyoruz. Bu araç ilgi çekicidir çünkü yetkili ellerde hizmetle ilgili dört soruya da yanıt almanıza olanak tanır. Bu, nicel ve nitel araştırmanın bir simbiyozudur, bu nedenle Mystery Shopper programına çeşitli iş hedefleri eklenebilir. Ancak bu, yalnızca aracı doğru kullanırsanız etkilidir. Örneğin, Gizli Müşteri programı için bir Sağlayıcılar Birliği vardır - MSPA, burada tüm yöntem sağlayıcılar için bir kod geliştirilir.

Mystery Shopper projesi için bir sağlayıcı seçerken göz önünde bulundurulması gereken kriterler:

1. Sağlayıcı, rotasyonel bir modelde çalışır. Bu, her ziyaretin farklı bir kişi tarafından gerçekleştirildiği anlamına gelir. Araştırmaya yeni insanlar gönderdiğimizde, onların gerçek müşteriler olma olasılıkları daha yüksektir. Bu nedenle, anketin sonuçlarına dayanarak onlara gördükleri hakkında ne düşündüklerini sorabiliriz. Buna göre hizmet standartlarını ölçmenin yanı sıra dördüncü soruya da cevap alacağız: Müşteri hizmet hakkında ne düşünüyor? Bu nedenle "gizli müşteriler" için anketler birkaç bloktan oluşur: hizmet standartlarını ölçmek için bir blok, memnuniyet için bir blok ve bazen bir NPS bloğu da eklenir. Bu, müşteri geri bildirimi almak ve tüketicinin hizmet hakkında ne düşündüğünü anlamak için gereklidir. Veriler analitik raporlarda kullanılır ve bunları birbirleriyle birleştirerek kalıpları belirleyebilir ve hizmet hakkında birçok sonuç çıkarabilirsiniz.
2. Açık bir sistem kurmak mümkündür. Piyasadaki birçok sağlayıcı profesyonel yazılım (yazılım) üzerinde çalışmaktadır. Yüz yıldır, Mystery Shopper projesi için özel yazılımlar ortaya çıktı. Böylece her müşteri kendi erişim düzeylerini kullanarak çevrimiçi sonuçları görüntüleyebilir. Ayrıca, bu tür sistemler ve programlar, çalışan eğitimleri ve memnuniyetleri hakkında çeşitli anketler yapabilir.

Ayrıca, sistem bir süre sonra, örneğin bir günde, tematik bir test oluşturabilir. çalışan ve ona belirli bir süre içinde tamamlanması gereken teste bir bağlantı gönderin zaman. Çalışan soruları cevaplar ve bu şekilde şirket, eğitim aldığı materyale ne kadar hakim olduğunu kontrol eder.

Anket yardımıyla şirket, çalışanların memnuniyetini öğrenebilir. Örneğin, "gizli müşteri"den olumsuz bir geri bildirim varsa, örneğin satıcı kötü bir ruh halindeyse, sistem ona hemen bir bağlantı sunar, neden kötü bir ruh halinde olduğunu ve bu konuda neler yapılabileceğini anlamak ve anlamak için bir memnuniyet anketi yapabileceği yapmak. Belki de bölüm başkanı değişti, bu yüzden tüm personel kötü durumda. mod. Yani üzerinde çalışmamız, yani sorunu bulmamız ve çözmemiz gerekiyor.

Bir şirket, dört sorunun her birini düzenli olarak yanıtlayacak araçlara sahipse, kendisine hizmet odaklı diyebilir.

[…] Şu anda bir şirketin korkunç bir hizmet alabileceğini ve yalnızca hizmet yoluna girebileceğini anlamak önemlidir. Ancak aynı zamanda, şirket zaten hizmet odaklı olabilir, çünkü yolunu hizmetle ilgili dört sorunun yanıtlarını belirleme üzerine hemen kurdu. Ancak dört alandan herhangi birinde başarısız olan bir şirketin artık hizmet odaklı olmadığını kabul edemem. Firma sorulardan birinde başarılı olamayabilir ama asıl mesele üzerinde çalışıp cevaplar almaya başlaması yani nasıl ilerleyeceğini bilmesidir.

Kendinize her zaman bu dört soruyu sormanın önemli olduğunu hatırlatmama izin verin. Bir şirket bu dört soruya sistematik cevaplar verirse, bir hizmet oluşturabilir. Böyle bir şirket hizmet oluşturmaya odaklıdır, hizmet odaklıdır.

Müşterileri cezbetmek için rekabet kızışıyor, bu nedenle günümüzde hizmet kalitesi iş dünyasının en önemli avantajı. Kitabın yazarları, hizmet sektöründe ve pratik araçlarda yıllar boyunca kazandıkları deneyimlerini paylaşıyorlar. Kitap, iş dünyası, şirketlerin üst yönetimi, müşteri deneyimi oluşturmaktan sorumlu tüm yöneticiler, müşteri hizmetlerini geliştirmek isteyen çalışanlar için faydalı olacaktır.

kitap satın almak için